FusiOrari

La lungimiranza serve ad estendere nel tempo la valutazione e il calcolo delle conseguenze sulle azioni di cui siamo responsabili: non valutiamo quindi le conseguenze delle nostre decisioni solo a breve, ma teniamo inevitabilmente conto, in tutto ciò che facciamo, di un medio-lungo periodo – non meglio precisato, purtroppo – capace di sottrarre dal vincolo della “trimestrale” la valutazione relativa alla bontà di una scelta fatta. La lungimiranza, oltretutto, amplia la cerchia di coloro nei confronti dei quali siamo responsabili: quanto più siamo lungimiranti, tanto più si affolla la platea delle persone con cui entriamo in comunicazione.

Ma non scordiamoci che la lungimiranza è una virtù scarsa, poiché ognuno tenderà sempre – da Adamo ed Eva ad oggi, e perfino domani, sembra proprio non essere cambiato nulla – a farsi “qui e subito” i suoi interessi, “infischiandosene” di quello che succederà in seguito: sembra scomparso dall’orizzonte, ormai, l’interesse collettivo; ciò che rimane è l’affanno di tutelare al massimo gli interessi di parte. Ma ne siamo poi così certi?

ESSERE O NON ESSERE: QUESTO È IL PROBLEMA - Soffermiamoci brevemente sulla questione, prima di tornare “alle cose serie”. La competizione sui talenti (o, quantomeno, la sua esibizione mediatica) sembra diventata uno dei rituali ricorrenti, tema di moda che attraversa, periodicamente, le fantasie organizzative e gestionali dell’impresa, in cerca di redenzione dalla banalità della routine. Con, in più, la quasi inevitabile carica retorica che l’argomento tende ad assumere, non appena anche il settore istituzionale e pubblico – anche qui alla ricerca di una parte che riabiliti socialmente la sua nuova vera funzione – mette a fuoco due elementi convergenti: la presa emotiva del tema e la sostanziale ambiguità dei riferimenti semantici e operativi.
Come accade in questi casi, un problema serio finisce per trasformarsi in una trappola linguistica, rischiando fin da subito di fallire nella pratica, prima ancora che sia stato elaborato concettualmente e definito negli ambiti di possibile applicazione. “Avere” talento o “essere” un talento dislocano già il termine in campi referenziali significativamente diversi. Di chi si parla, in impresa, quando si insiste su una politica di talenti come strumento (e “strategia”) di individuazione e di promozione dei migliori non è poi così evidente: di chi lo è in astratto, magari “potenzialmente”, oppure di chi ha particolari caratteristiche in specifici campi e per ben definiti compiti?
“Talento” è dunque, di per sé, termine ambiguo e anche fuorviante, nella misura in cui si trascina una serie di significati che fanno riferimento a dati cognitivi, ad una preparazione professionale di tipo specialistico e a competenze che possono essere misurate e quantificate solamente per differenza “rispetto a certi standard”. Ma siamo sicuri che il talento “strategicamente” rilevante sia quello che esprime, astrattamente, la migliore performance curriculare?
Andrebbe certamente analizzato, con più larghezza di vedute, cosa va a comporre, oggi, il fabbisogno di una élite di governo organizzativo, là dove le competenze richieste appaiono sempre più articolate e flessibili di quelle portate in dote dagli studi e dagli University Papers funzionali, e dove il talento dovrebbe per questo essere misurato anche su parametri meno “puri”, di tipo sociale, relazionale, emotivo e comportamentale. Ecco il problema: le organizzazioni vivono di rapporti che misurano automaticamente il valore della persona sulla base degli scambi reali di contributi e riconoscimenti reciproci, e non ci mettono poi molto ad espellere quanti si insediano artificialmente negli snodi critici, specie se frutto di carriere ampiamente virtuali e fittizie.

IN CAMMINO TRA GLI OPPOSTI - Lavorare sui talenti, senza preparare il tessuto di sostegno della storia da raccontare attorno, significa spesso perdere molto tempo, con il solo effetto di squilibrare gli assetti organizzativi faticosamente sviluppati e consolidati. Anche perché chi viene promosso senza un corredo esplicito di doveri che vanno al di là della sua competenza specialistica – dunque, con riferimento agli obblighi manageriali di attenzione e cura nei confronti delle risorse meno fortunate e più deboli – finirà per ritenere di aver assolto alla sua missione aderendo ad una chiamata – non meglio precisata, purtroppo – cosicché da quel punto in poi tutto gli sia dovuto, dalla società (niente e nessuno escluso).
Un’ulteriore riflessione si rende perciò necessaria attorno alle conseguenze delle modalità di selezione delle risorse “talentuose”. Generalmente, queste premiano alcuni aspetti della prestazione professionale e delle competenze: una sorta di percorso culturale ed esperienziale in grado di rendere la persona significativa per alcuni tratti specifici. Ma è altrettanto vero che le doti proprie del talento sono, spesso, anche il suo limite, nel senso che l’accentuazione in un settore normalmente comprime (o qualifica come non rilevanti) esperienze e valori appartenenti ad aree più o meno contigue. Così, concentrare l’attenzione e la spinta interamente e unicamente su vantaggi competitivi di tipo specialistico finisce anche con il limitare la possibilità di espressione più ampia e generalista, la correzione di eventuali squilibri e perfino la voglia di misurarsi su terreni meno segmentati e predefiniti; o, comunque, trasmette la convinzione che non tutto sia ordinato e risolto sulla base della qualità individuata e valorizzata: c’è ancora molto da esplorare e molti confronti non possono – e non devono – essere assunti, per scontati, con un anticipo di riconoscimenti senza verifica.

SCELTE DI VALORE E POLITICHE DI SVILUPPO - Tenere conto della difficoltà che una politica dei talenti può introdurre nell’equilibrio gestionale dell’organizzazione significa, perciò, affrontare almeno due altri punti di attenzione.
Il primo è connesso alla volatilità di questi talenti, una volta resi risorse di mercato contendibili e disancorate precocemente dall’esperienza specifica dell’ambiente, della struttura e della storia aziendale in cui sono nate e si sono sviluppate: ciò richiede una opportuna relativizzazione e un adeguato governo del talento “posseduto”, con tutte le prudenze del caso.
Il secondo punto fa, poi, riferimento al ruolo del talento, in quanto elemento di dinamismo aziendale, attrattore di risorse e spinta per l’innovazione: per quanto siamo propensi a considerare non indispensabile il talento per la semplice gestione della routine quotidiana, dobbiamo comunque ricordare che la discontinuità, alla base dell’innovazione e del cambiamento, è frutto di una grande ricchezza di qualità, in termini di varietà di componenti culturali e di ridondanza di saperi e pratiche. Un talento “ridondante”, infatti, è esattamente quanto non uscirà mai da una batteria di polli da allevamento: non basta la scuola o la selezione meritocratica; serve l’esperienza necessaria, maturata con qualcuno che stringa e allarghi le prospettive senza preconcetti. Per farla breve: non si allevano talenti senza maestri; e non ci sono maestri dove impera la burocrazia della macchina (il modello “nudo e crudo”, fuor di metafora), specie nella sua versione più aggiornata di separazione dei poteri, di assorbimento di competenze esclusive ai vertici e di riduzione delle componenti meno strumentali e opportunistiche.

LEZIONI DALLA STORIA - Diviene importante, allora, proseguendo per questa via, far emergere una possibile traiettoria storica autenticamente in grado di aiutarci a capire meglio, anche in impresa, l’evoluzione del concetto dei “migliori” da premiare. Nella fase pionieristica (e forse un po’ ingenua) si parlava di speranze su cui puntare, che andavano coltivate, seguite pazientemente nel loro percorso di crescita, accudite, corrette e poi messe alla prova; sapendo che molte, di queste, non si sarebbero realizzate come immaginato. Poi è venuto il tempo dei potenziali: gli strumenti si sono sofisticati e si è preteso di sapere, sulla base di analisi tecniche e impersonali, chi aveva le potenzialità per farcela, e chi no. Ciò ha consentito di montare ardite architetture concettuali, sviluppare lucrose consulenze e dare vita, addirittura, ad una discreta letteratura di consumo: non è la direzione in cui si colloca e intende proseguire il mio lavoro di giornalista. Ma anche la fortuna dei potenziali è recentemente declinata, quasi di soppiatto, senza rendersi conto che, probabilmente, il destino avverso non sta nel modo con cui si affronta il problema, quanto piuttosto nella vacuità del concetto in sé e nella scarsa utilità del suo impiego asettico nei contesti aziendali. Ed eccoci giunti all’era dei talenti. Qui “il Vangelo” è tornato prepotentemente d’aiuto, almeno nella suggestione della prospettiva offerta: a ciascuno il talento è dato, il punto è come svilupparlo. Dalla fase scientifica siamo passati, senza volerlo, a quella mistica e sfuggente. Non sembra pertanto facile, volendo volgere alla conclusione di queste prime note, portare il peso di una simile “chiamata alle armi” al di là della vocazione personale e delle prove date nell’insignificanza del quotidiano; sebbene appaia senz’altro proficuo (senza voler entrare nel merito della dialettica tra chiamati ed eletti) guadagnare un certo distacco dalle mode e sviluppare una qualche predisposizione critica al fine di valutare l’incerto confine fra l’utile e il superfluo, quello che aiuta ad evolvere distinto da ciò che crea vane illusioni e aspettative complesse da soddisfare. Ma, forse, si tratta solo di pazientare un poco. Ci accorgeremo, fra qualche tempo, che l’aria è già cambiata: anche il talento è tema destinato ad avviarsi mestamente verso la sua estinzione; magari a favore della sublimazione, meno individualistica e più collettiva, del mito delle eccellenze, nuova fonte inesauribile di suggestioni per l’orgoglio del “campione” nazionale. Così che sarà ancora il Vangelo a fornirci qualche buono spunto da meditare in avanscoperta: ci riferiamo, evidentemente, alla parabola del Figliol Prodigo per tutti i pentiti del “globalismo” senza ritorno o, perché no, a quella tanto terapeutica, dati i tempi oscuri, del Servitore Infedele. Buona fortuna, e buona creatività.

Per approfondire, riprendi anche

- «Persone, relazioni, valore: (im)possibili ricette per uscire dalla crisi»

- «Ogni porta ha la sua chiave, guida ai “nuovi mestieri”»

- «Inventare il futuro, in memoria di Steve Jobs»