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L’esperienza è la conoscenza acquisita attraverso il contatto diretto con la realtà. Come si usa dire in queste occasioni: “per conoscere il mondo bisogna andare in terra straniera, e varcare i confini a proprio rischio e pericolo”. Possiamo allora immaginare i confini esattamente come quello che le storie esplorano all’interno di un’organizzazione: dobbiamo provarci fin dall’interno dei nostri piccoli mondi – per quanto insignificanti possano sembrare – sapendo che l’esperienza che facciamo inevitabilmente ci muta e ci spinge al cambiamento. E questo non può che essere un bene: tutto quello che abbiamo sedimentato e consolidato è una parte; ciò che andremo sperimentando sarà il resto della storia.

Le osservazioni emerse nella parte precedente meritano, dunque, un approfondimento. Non a caso, i comportamenti che si mettono in atto dentro i contesti organizzativi sono di solito molteplici, e offrono per questo diversi piani di lettura: le imprese hanno una struttura formale propria che quasi mai corrisponde al loro funzionamento effettivo e, soprattutto, queste strutture riescono raramente ad interpretare le relazioni personali che si vanno via via definendo all’interno di tali contesti. Siamo perciò convinti che si possano trovare interessanti chiavi di lettura della realtà (e della crisi che stiamo vivendo) entro i confini di una simile cornice.

NARRARE LA LEADERSHIP: QUANDO LE STORIE SERVONO - Occorre chiarire, innanzitutto, quanto le storie siano fatte per i dipendenti: perché essere in una storia è importante primariamente per chi vive dentro quella vicenda e quindi aspira a trovarsi protagonista – o comunque “uno della partita”. Stare in una storia – “esserci” dentro, sperimentarla, provarci e abitarla – è fondamentale per il “dipendente”. Ci sono aziende che all’interno creano una condizione di vita e un ambiente soddisfacenti e investono poco o nulla in immagine esterna. E queste imprese segnano il passo. Un esempio. La China National Petroleum (CNPC), che è un’azienda assolutamente eccezionale dal punto di vista della qualità, dell’organizzazione e della gestione, rientra certamente in questa tipologia: è stata capace, in pochi anni, di fare del proprio impegno a creare “un’armonia assoluta” – concetto molto caro ai Cinesi – tra sviluppo dell’energia e sostenibilità dell’ambiente (e della società), un vero e proprio “cavallo di battaglia”, emblema di successo e indiscutibile sigillo di garanzia. La China National Petroleum è un’impresa di grande successo, con un prodotto di alta qualità e molto innovativo, pur operando in un settore tradizionale (come quello del petrolio), che sembra non lasciare ampi margini di creatività; ma è anche un’azienda che è fondata al suo interno su una “costruzione” molto solida: ha un Top Management – con, al vertice, un Presidente “imprenditore”, Jiang Jiemin, affiancato da ben sette “Vice Presidents” – che l’ha avviata e rigenerata più volte. Una formula manageriale veramente straordinaria, capace di produrre, all’interno, una storia di rilievo da narrare, sebbene all’esterno non la conosca quasi nessuno. Eppure è un’organizzazione di cui sarebbe bene parlare, anche in questi tempi di crisi. è un’impresa in cui, almeno una volta al mese, tutti i dirigenti e i manager si riuniscono per riflettere sui temi che hanno pochissima inerenza con il business aziendale, ma riguardano più direttamente la cultura, l’analisi di situazioni e la possibilità di fare escursioni in terreni confinanti. Sono momenti voluti e pensati appositamente per creare comunità e cultura all’interno del gruppo di vertice – a rischio di perderci anche del tempo – piuttosto che limitati all’approfondimento delle aree strategiche d’affari presidiate e gestite. E tutto questo serve, per tendere il tessuto di sostegno all’intreccio delle narrazioni individuali, creare coesione e collegamenti e sviluppare idee e punti di vista innovativi, perché interdipendenti. Nel raccontarsi ci si riconosce, ci si legittima e, non da ultimo, si impara a vivere insieme un’avventura affascinante e appassionata.

NARRAZIONE E MEMORIA - Le storie vengono raccontate generalmente dai protagonisti: ci vuole infatti un protagonista per raccontarle. Non è necessario, poi, che il protagonista le racconti parlandone: il protagonista narra la storia anche creandola. 
Ora, non è detto che le storie di successo creino sempre felicità per quelli che vi lavorano all’interno; ci sono anche storie di frustrazioni, o peggio di aspirazioni mai raggiunte. Come in ogni racconto, momenti belli si alternano a passaggi tristi, complessi, faticosi. L’importante è che la narrazione continui. Prima o poi, se si tratta di una bella storia – degna di nota – ognuno troverà la sua parte. D’altro canto, è proprio vero che le storie fanno accadere vicende inattese: c’è da fidarsi. 
La narrazione, in fin dei conti, se la storia è buona, tiene viva la memoria, non solo individuale, ma anche sociale e organizzativa: la narrazione è capace di condurre i fili della memoria. È la narrazione che separa quello che è utile da ciò che risulta superfluo. Le storie, nel modo in cui vengono raccontate dai loro protagonisti, ci aiutano a selezionare quelle componenti in grado di far avanzare una trama collettiva. Ci sono storie, viceversa, che non reggono semplicemente perché alimentate da eventi e accadimenti “affastellati”, che perdono coerenza alla luce di un discorso che abbia un inizio e proceda lungo una qualche direzione. Le storie per noi rilevanti, invece, hanno bisogno di selezionare di tanto in tanto delle vie di fuga, perché sono queste possibili alternative a dare respiro alla narrazione, non negando comunque la possibilità di esplorare mondi nuovi e possedere punti di vista differenti. 
Una buona storia aiuta, dunque, sia a tener viva la memoria che a selezionare quello che è utile da ciò che non lo è: la narrazione alle volte enfatizza, altre volte minimizza, ma in ogni caso trasmette, e nel farlo crea una memoria collettiva, che è poi la tradizione dell’organizzazione all’interno della quale noi stiamo.
Alcune caratteristiche diventano perciò fondamentali. È inutile pensare che la comunicazione interna sia lo strumento principale di narrazione, se non si ha una storia che sia degna di essere tramandata di generazione in generazione. Sappiamo bene, infatti, quanto sia importante e vera la distinzione tra ciò che è informazione e ciò che invece possiamo definire comunicazione. Le storie si comunicano. L’informazione ha una duplice pretesa: la verità e la novità; perché se date un’informazione obsoleta non ha alcun rilievo, e se l’informazione risulta falsa non potrà avere alcun peso. La narrazione è diversa: è lungimirante e si accontenta della verosimiglianza, perché la realtà – in quanto tale – alle volte è effettivamente irraggiungibile e inafferrabile, e spesso le verità offerte sono molteplici. La narrazione ha il vantaggio di potersi accontentare della lungimiranza, abbandonando la pretesa della novità; anzi, la narrazione si presenta come iterativa, capace di rotolare su se stessa, allargarsi, restringersi, aggiungere, togliere, e perfino riproporsi. La riproducibilità è una delle caratteristiche fondanti della narrazione, in opposizione alla novità. La novità può esserci, all’inizio: i miti delle origini sono innovativi; ma poi aspirano a divenire ripetibili, nel senso di poter mantenere la presa con continuità nel tempo, riproponendo le stesse emozioni e creando la medesima adesione e attenzione. Una narrazione credibile, e quindi verosimile, non può che essere lungimirante: perché avrà dei momenti di gloria e di eroismo, ma è poi la normalità a convincerci generalmente; e la normalità si dispiega nel medio e lungo periodo.

ABITARE IL NOSTRO TEMPO - La capacità di narrare passa, allora, per ognuno di noi e interpella la nostra possibilità di saper raccontare una storia, oppure di farla avanzare standoci dentro, completarla, porci in tensione con essa, a volte positivamente e altre volte in contrasto. La narrazione ci chiede di stare dentro gli eventi – abitarli – e di non uscirne; di avere l’umiltà di buttarci dentro comunque, anche quando pensiamo di essere inadeguati e percepiamo il rischio di lasciarli passare al di fuori di noi, banalmente, senza che ci tocchino nel profondo. Agganciare gli eventi per entrare negli stessi è la prima esigenza della narrazione. E la seconda va di conseguenza: avere occhi e orecchie ben aperti; saper guardare, cogliere e anticipare; ascoltare, sentire e sperimentare. Per essere buoni narratori occorre curiosità: che significa dedicare del tempo, prestare attenzione e “porgere orecchio”, recependo e immagazzinando tutto ciò che, prima o poi, può tornare utile. Diviene fondamentale abituarsi a tessere relazioni; e non bisogna accontentarsi mai. In tutto questo occorre affinare il gusto per il bello e per il buono: i fatti vanno rispettati, ma devono anche essere interpretati, un po’ per quello che noi pensiamo e capiamo, e un po’ per quello che vogliamo comunicare agli altri. 
Per saper raccontare storie, volendo concludere, occorre coniugare bene da una parte la concretezza e dall’altra la fantasia, anche nelle organizzazioni: una non vive senza l’altra. Contro ogni attuale tendenza, organizzazioni senza fantasia, che cercano di restringere il focus sulla burocrazia della macchina, non creano storie narrabili né significative. È indispensabile un immaginario collettivo in cui ci si possa ritrovare indipendentemente da – o forse proprio grazie a – il proprio vissuto esperienziale. Del resto, quanto è vero che l’essenza della conoscenza sta nell’esperienza: buona fortuna, e buona creatività.

(2 - continua)

Leggi la prima parte

Per approfondire, riprendi anche

- «Ogni porta ha la sua chiave, guida ai “nuovi mestieri”»

- «Inventare il futuro, in memoria di Steve Jobs» (e parti seguenti)